结合中国航空工业集团有限公司（以下简称“航空工业”）所属的B公司开展全面预算管理及信息化建设的相关工作。首先，介绍了B公司推行全面预算管理并同步建设信息系统的相关背景和主要步骤；之后，从组织架构、指标体系、逻辑关系、信息系统等方面深入分析了实操要点；最后，结合此次实践，对大型制造企业组织相关工作进行了系统、深入地总结和思考，希望可以给予计划开展相关工作的其他公司以适当启示。
全面预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定时期内的经营活动和相应的财务结果做全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程做监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。
全面预算管理信息化是将全面预算管理与信息技术相结合，构建全面预算管理信息系统（以下简称“信息系统”），利用信息系统的规范性和便捷性提高全面预算管理的效率和效果。
2021年，航空工业所属的B 公司开始推进全面预算管理，并同步上线了信息系统。认真回顾和总结此次工作，梳理和解读过程中的关键和要点，可以对航空工业下属别的企业开展类似工作提供借鉴和参考，也能够给其他大型制造企业以适当启示。
国务院国资委多次印发相关规定，指导中央企业推进全面预算管理。航空工业也连续多年将全面预算管理纳入重点工作，并会在历年计划财务工作会中详细布置全面预算相关工作，要求不断提升全面预算的管理水平。
此外，在2021 年航空工业计划财务工作会上，张民生总会计师宣贯了以“建立健全价值创造型的一体化计划财务管理体系”为主体、以“数智计财”“资金管控”为两翼的航空工业计划财务工作“十四五”规划，为B公司推行全面预算管理并建设信息系统提供了战略指引。
科学技术的飞速发展和经营环境的复杂多变，对制造业的发展理念和管理方式造成革命性影响。同时，国家“十四五”规划中提出，我国将坚定不移建设制造强国、质量强国，推进产业基础高级化。
面对新形势和新任务，B 公司需要以更精进的发展理念、更精益的管理方式和更精致的产品服务引领更高质量的发展。全面预算管理作为一套科学的组织规划方法，是提升公司实力和落实公司战略的有效途径，是提升精进、精益和精致程度的有效方法，对B公司应对行业变局、开创发展新局具有重要意义。
B 公司是一家综合性、多元化产业集团，年销售收入超过300亿元，拥有专业化、系列化、规模化、成套化的产品族群，可专业生产1 千个品种、10万多个型号、近千万个规格的各种系列的电线电缆及导体、高分子材料产品。
电压等级涵盖低压、中压、高压和超高压，可覆盖到电线电缆应用的各个领域，构建了集项目设计、产品设计、产品制造、产品安装、项目运行维护为一体的系统集成体系，可提供电气工程设计安装、智能装备、光伏电站建设EPC项目总承包服务以及电能和智能系统解决方案。
近几年，B 公司按照全价值链和全产业链的发展理念，不断突破产业边界和产品边界，产业结构持续优化，企业规模不断扩大，经营管理日益复杂，原有的预算管理模式和工具已经难以满足企业快速发展的需要，B 公司对预算管理模式和工具提出了更高的要求。主要体现在以下几个方面：
（1）需要突出战略导向。近年来，B 公司逐步从产品制造商向系统集成的服务型制造商转变。但B 公司的预算管理模式和工具未及时调整，仍在沿袭较早的方式和方法，使得预算目标与战略目标无法统一，预算管理和企业战略出现分离。
而预算管理的战略导向性不足将影响资源配置的合理性，影响B公司战略的实现。因此，此次工作中需要突出预算管理的战略导向，服务战略转型。
（2）需要关注业务的动态发展变化。B 公司拥有五大业务板块和数十个业务领域。各个业务领域的业务特点和业务逻辑均不一样，无法通过统一的方法编制所有业务的预算。同时，部分业务发展较快，质量提升和管理要求也会随之发生变化，预算管理的关键要素可能发生调整变化。因此，此次工作中要关注各业务的动态发展变化。
（3）需要实现业财联动。B 公司产品具有料重工轻的特点，成本结构中铜、铝等少数主材占比较大。同时，B 公司产品销售价格会随着主材价格的变动而调整。
因铜、铝等主材价格波动较大而且较为频繁，导致B公司收入、成本、利润等均会随之发生调整变化，使得B 公司预算管理存在较大难度。因此，此次工作中需要建立业务数据与财务数据之间的联动关系，实现业财联动。
经过对业务的全面分析和深入梳理，B 公司明确了全面预算管理的总体思路，概括为“突出战略重点、体现业务逻辑、实现业财联动、强化专业职能、规范管理口径”。同时，也进一步明确了全面预算管理系统的主要工作内容，具体为搭建组织体系、确定指标体系、梳理逻辑关系，之后进一步深入推进，逐步完善预算编制。全面预算管理系统的主要工作内容如图1所示。
实施全面预算管理的首要问题是搭建全面预算管理的组织体系。B 公司全面预算管理包括三类四级组织。三类具体是决策机构、工作机构和执行机构。决策机构包括董事会和全面预算管理委员会。
工作机构为全面预算管理办公室。执行机构为集团公司和股份公司的各部门、各车间和各子公司等预算单位，以及各子公司参与预算编制的各部门或责任主体。整个组织体系以B 公司的组织架构为基础，共涉及70余个预算单位。
B公司通过印发相关管理制度，进一步明确了三类四级组织在全面预算管理中的权利和义务，并明确了全面预算管理的具体工作流程。工作流程如图2所示。
B 公司根据现有的经济业务和经济活动，并结合各级主管单位的预算管理相关要求，制定了数十张逻辑清晰、关系明确的全面预算管理报表，确定了数百个预算指标和预算科目。B 公司根据基础指标的影响范围和重要程度，将指标分为“集团-业务-产品”三级。
其中集团指标为集团公司层面的通用指标，指标影响范围较大，数值变动会影响B公司整体的预算结果，但指标数量较少，仅包括铜价、铝价等。业务指标为某个预算单位或某项具体业务的通用指标，指标影响范围中等，数值变动会影响相关预算单位或相关业务的预算结果，指标数量中等，包括材料的价格、消耗系数和燃动费用等。
产品指标为具体产品类别的指标，指标影响范围较小，数值变动仅会影响产品类别的预算结果，但指标数量较多，包括各类产品的销售数量、生产数量、对应材料的消耗定额等。三级指标影响范围依次递减，但指标数量和针对性依次递增。递进关系如图3所示。
B公司的责任主体、业务种类和预算指标较多，相应的预算逻辑也较为复杂。从责任主体角度，B公司明确了“上下结合、分级编制、逐级汇总”的基本逻辑。从业务类型角度，B 公司明确了先销售预算，再生产预算和供应预算，后其他预算的基本逻辑。从预算指标角度，B 公司明确了先基础指标再派生指标的基本逻辑。
基础指标是由预算人员判断并填报的指标，派生指标是由基础指标按照一定逻辑关系自动计算的指标。梳理指标之间的逻辑关系，实现相关指标之间的联动是此次工作的重点。其中梳理业务指标和财务指标之间的逻辑关系，更是此次工作的难点。
经过充分调研与访谈，B 公司生产、销售、供应等预算报表中约一半指标为派生指标，可以由基础指标自动计算而得，最大程度地减少了全面预算编制的工作量，同时建立了业务指标和财务指标之间的逻辑关系，在预算编报中实现了业财联动。
组织架构、指标体系和逻辑关系是全面预算管理的基础，构成了全面预算管理的框架，全面预算管理要能够发挥作用，需要相关预算人员充分理解全面预算管理和系统操作的相关要求，还需要建立以规章制度为核心内容的运行保障体系，实现以规章制度规范全面预算管理的全过程，使全面预算管理的实施有规可依、有章可循。
此外，要推进全面预算管理向更深层次发展，还需要做好定额管理。定额管理的主要内容是规范定额制定的内容、原则、方法及基本程序，确保定额制定的合理性和有效性，规范定额修订的条件与程序，确保定额修订的严肃性与科学性。
定额管理是企业资源优化、有效节约成本、引导节能降耗的一个重要工作。对节约使用原材料、合理组织生产、调动员工积极性、提高设备利用率、降低成本、提高经济效益等方面，均有重要的作用。以定额为基础编制预算，能够充分的考虑企业生产运营和市场因素变化，极大的提高预算的科学性，而预算的科学性又是保证预算执行刚性的前提条件。
全面预算管理与公司战略紧密相关、相互影响，战略是全面预算的牵引和目标，预算是战略的支撑，是继承和落实公司战略的重要手段，是战略实现的过程管理工具。企业要有很清晰的战略，全面预算管理才有方向、有根基。
同时，企业全面预算管理目标应该与战略目标保持一致。全面预算承接并分解了企业战略目标，同时也承接了资源配置的原则和方向，并可以根据预算管理相关要求进一步细化资源配置的原则和方向，进一步体现战略导向。
全面预算管理是一个庞大的系统工程，涉及面广，技术性强，交叉点多。全面预算管理又是一个周密、严肃的公司内部管理体系，一个环节出现问题会直接影响整个预算管理的顺利进行。
组织体系是全面预算管理的实施主体，在全面预算管理中起主导作用，需要具备较高的严谨性和系统性。需要通过全面预算管理制度等文件，明确组织体系中相关责任主体及权责内容，明确相关管理流程和填报要求，做到不重不漏才能消除各责任主体之间相互推诿扯皮的现象，才能使全面预算管理各个参与主体发挥各自在预算管理中的作用，也能为预算的编制执行以及预算考评奠定基础。
全面预算管理的指标体系要具有普适性，既能够满足集团公司管控要求和整体发展战略，又能够覆盖公司所有的经济业务和经济活动。同时，指标体系又要具有针对性，突出管理重点，满足不同业务的经营生产特点和业务逻辑，满足不同时期不同的管理要求。
尤其对于大型制造企业，涉及的业务范围较广，产品类型和材料类型较多，普适性的指标体系无法覆盖企业所有经济业务和经济活动，容易导致预算管理片面性。另外，需要注意同一个指标在不同的地方出现，计算口径应该保持一致。
全面预算管理的指标之间不完全是相互独立、相互排斥的，部分指标之间可以通过一定的逻辑关系相互关联、相互衔接，即当全面预算中一个或若干个基础指标发生变化时，部分指标即派生指标应按照一定的逻辑关系发生联动。
梳理指标之间的逻辑关系需要经过充分调研与访谈，需要经过科学而周密的分析与论证梳理出各个指标的动因，各项业务计划应该与财务预算形成闭环联系。逻辑关系既应符合相关的会计原理和业务逻辑，具备较强的合理性，也应简单易懂，具有较强的可行性和可操作性，贯通由业务预算到财务预算的路径，实现业财联动。
全面预算管理信息系统具有较强的规范性和约束力，可以清晰地界定各层管理机构的管理权限，明确地设置各个责任主体的编报内容等。
同时，也具有较强的便捷性，一方面可以固化报表样式和编制逻辑，规范填报内容和预算口径，有效解决数据重复校对、表格版本混乱等问题；另一方面，支持从业务系统或办公系统自动提取相关数据，可以与Excel 无缝连接，便于开展预算控制、预算分析等工作。
全面预算管理信息化过程中，可以充分利用信息系统的优势，强化规范性和便捷性，减少了预算管理的工作量，提高预算管理的效率。
全面预算管理在推进过程中可能会打破原有的工作习惯、思维方式，甚至有可能打破原有的资源分配格局，导致在实施过程中遇到一定困难和阻碍。
要使全面预算管理及信息化建设能够顺利推进，公司领导首先要对全面预算管理有深刻的认识，对实施全面预算管理有强烈的意愿，然后积极参与全面预算管理工作，促进公司内部建立起全面预算管理的工作氛围，使全面预算管理深入人心。
同时，推行全面预算管理过程中，需要纠正一个错误的观念，即全面预算管理是财务部门的事情，与其他部门无关或关系不大。全面预算涵盖了人、财、物、产、供、销、研各方面，覆盖内容纵向到底、横向到边，财务部门无法单独贯彻实施全面预算管理，需要各部门相互协同，相互配合，全面预算管理才能贯彻落实。
内部沟通是全面预算管理工作中的重要组成部分，也是全面预算管理发挥承上启下、承前启后作用的主要途径。在全面预算管理过程中主要涉及三个层面的沟通：战略层面、全面预算管理理念层面、全面预算管理编制层面。
战略层面沟通的目的是帮助相关预算人员了解公司的战略目标，使其在编报预算时能够更加系统地思考如何通过预算进行资源的有效配置，支撑公司战略。全面预算管理理念层面沟通的目的是帮助相关预算人员准确了解预算管理在公司运作中的作用、重要性程度以及与其他职能之间的联系，消除现有一些错误观念，更有效的促进公司预算管理工作。
全面预算管理编制层面沟通的目的是预算组织机构就经营目标的设定过程、审批结果及某些预算数额调整的原因进行及时、双向的交流，获得他们的接受和承认，有利于预算下达后的执行。
构建合理化、科学化的全面预算管理体系对提升企业管理水平具有极其重要的作用和价值。同时，企业具备较高的管理基础也能促进全面预算管理及信息化建设顺利推进。开展全面预算管理及信息化建设工作之前，需要认真梳理各项业务，夯实管理基础，具体包括管理口径的规范化、管理流程的标准化、会计核算的颗粒度等方面，使得全面预算管理实施和信息化建设有据可依。
如果产品的分类标准尚未明确，则销售预算难以细化到产品类别；如果材料的分类标准尚未明确，则采购预算难以细化到材料类别；如果集团内部的会计科目没有统一，则预算科目难以保持一致。
B 公司通过搭建全面预算体系及信息化建设，提高了各部门和各子公司的预算管理意识，解决了预算编制的规范性、数据的准确性、汇总的复杂性以及反馈的及时性等问题。整体而言，对B公司优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控，对规范管理和持续发展产生了重要且积极地影响。
[1] 陈慧香.从理论到实践：探析全面预算管理的核心理念［J］.航空财会，2020，7（3）：29-33.
[2] 周栖梧.高校全面预算管理的信息化研究，［J］，科学与信息化，2020，8（31）：2.
[3] 薄向华.全面预算管理信息系统在集团企业管理信息化中的实施与应用［J］.会计师，2010（8）：61-62.
来源：航空财会，财会智能化，原标题为：大型制造企业组织全面预算管理及信息化建设的实践与启示 ——基于航空工业B公司全面预算管理及信息化实返回搜狐，查看更多