至于为啥要升级呢？这样的一个问题不难理解，一方面为了适应业主的四保需求，两一方面为了适应物业转型的需要；

  我曾用四个篇幅来阐述《物业：居安思危篇》9月17、10月20、10月23、10月27日，你们可以回看一下；

  为了配合并保障这十六板块的运作，我们设计了八大保障机制，辅助落地操作，让升级变得更安全有效；

  物业基础服务的绩效考核，貌似也搞了几十年，大小出名不出名的老师在台上讲，每年花费整个行业上千万的预算，其实执行起来并没有多少效果；

  发薪时，除了极个别做的不像样的被扣了那么象征性的一点之外，没有啥区别，所以考核办法几乎形同虚设，任务分配也就失去了意义；

  这板块升级对于基础服务团队，根本就没有可操作性，主要原因就是大家都拿的工资，这个工资考核对于管理层也就是那么几百块钱的出入；

  所以云奇在很多场合说，物业不搞便民服务创收运营，就不要谈考核和升级啥的；

  不是说升级没意义，而是完全升不动的，即使领导的高压政策，被下面的“高手”们也化解的无影无踪；

  得有一部分钱参与进来，作为触媒，有了这玩意，上下任务分配才有意义，才会有执行到位，才有干好干坏不一样；

  因为现在的物业团队管理官僚氛围已经让他脱离了市场化原则；所以再用市场化的玩法是救不活现有的物业团队的；

  幸亏物业费收缴率和物业费涨幅出现了麻烦，否则，这个行业基本可以判死刑了！

  ZF的官僚氛围，经过这几年的整顿，十八大之后高压政策，搞掉很多人，风气虽说不是根治，大体上基本也有些小清新；

  但是深受其影响的物业行业，没有ZF的那些高压政策，所以基本被沦为生死由命的境地；

  天不绝可怜之人，大把的物业基层团队，百万物业人，高管们才几个呀，所以九十多万物业人前途命运和物业行业转型交集在一起；

  作为高工资的管理层，可以不适用市场商业化的那一套，自娱自乐，过着貌似世外桃源的干好干不好一个样的幸福生活；

  为业主开展便民服务，全部员工都动起来，多劳多得，收益就所提升，小领导们也会多一些收益，有了利润空间，这个行业才具备留存高能力的从业人员，团队升级才有可能！

  工资考核可以继续走老路，新盈利空间拿来做硬性考核，随着这个空间的越来越大，接近和超过工资数额，整个物业行业的考核体系才回归正常！

  这八大机制呢，正是在开展转型基础上，才有实施价值的，不搞便民服务？这八大机制看了没有！

  至于那种歪门邪道的创收模式，八大机制同样不适合！只有开展综合便民服务，963模式是百分百符合综合便民服务平台玩法的，所以，八大机制也是专为综合便民服务平台定制的；

  当然，八大机制是同进同退的，不能单一被拿出来操作就能搞定物业综合便民服务平台开展的，尽管咱们今天只说这第一个保障机制！

  至于为啥要升级呢？这个问题不难理解，一方面为了适应业主的四保需求，两一方面为了适应物业转型的需要；

  我曾用四个篇幅来阐述《物业：居安思危篇》9月17、10月20、10月23、10月27日，大家可以回看一下；

  为了配合并保障这十六板块的运作，我们设计了八大保障机制，辅助落地操作，让升级变得更安全有效；

  全国目前三十万家物业公司，差不多也有三十万个物业老板，这些老板们的竞争当然很火热；

  不像是以前，在开发商混不下去了，来物业当个老总养老，甚至把物业公司也注册到这些人头上；现在的物业老板很难做，毕竟经历了社区020的诱惑，很多人都慕名来搞物业了；

  这两种人对原先的养老型物业老板的冲击很严重，除了极个别偏远地区，老板们的优化成果基本体现出来了！

  对于物业创收没概念的老板，单靠纯物业费收益支撑不了企业，就只有抛掉盘子，最后一个盘子也被甩手之后，那就是彻底走人了；

  原来的物业总基本上能让老板们省心，就能稳端饭碗，但是现在随着小区的年限越来越久，维护问题慢慢的变大，业主矛盾越来越多，收费越来越难，物业总的悠闲就不多了；

  有经营头脑的物业总岗位成了刚需，原有的那种只会混人弄事走关系不能支撑公司的生存与发展，这种人的优化自然而然完成；

  除了项目经理，剩下的就是总部的一些职能部门人员了，这些身居要位或者老板前的红人，也在演变；

  原有的听话型和谄媚型都不能给老板带来效益了，企业更需要的是有解决问题能力的人，搞定业主的各种刁难解决收费难问题，成了这些岗位的标配；

  行业的低工资保障不了人事经理的招聘任务，只有无限降低收人标准，岗责随之也被无限降低；

  这也是物业行业的恶性循环根本的源头：招不来人，降低用人标准，降低岗责，服务标准被降低，业主满意度降低，缴费率降低，没有钱，只有继续降低用人标准~形成恶性循环！

  开展物业综合便民服务，为团队创收赢取一些收益，在此基础上，逐步搞到好员工，提升服务标准，改变恶性循环；

  团队优化的前提也有很多，为团队设计的那些新的利益回报的由来，并不是简单搞定的；

  至于为啥要升级呢？这样的一个问题不难理解，一方面为了适应业主的四保需求，两一方面为了适应物业转型的需要；

  我曾用四个篇幅来阐述《物业：居安思危篇》9月17、10月20、10月23、10月27日，你们可以回看一下；

  为了配合并保障这十六板块的运作，我们设计了八大保障机制，辅助落地操作，让升级变得更安全有效；

  全国目前三十万家物业公司，差不多也有三十万个物业老板，这些老板们的竞争当然很火热；

  不像是以前，在开发商混不下去了，来物业当个老总养老，甚至把物业公司也注册到这些人头上；现在的物业老板很难做，毕竟经历了社区020的诱惑，很多人都慕名来搞物业了；

  这两种人对原先的养老型物业老板的冲击很严重，除了极个别偏远地区，老板们的优化成果基本体现出来了！

  对于物业创收没概念的老板，单靠纯物业费收益支撑不了企业，就只有抛掉盘子，最后一个盘子也被甩手之后，那就是彻底走人了；

  原来的物业总基本上能让老板们省心，就能稳端饭碗，但是现在随着小区的年限越来越久，维护问题越来越大，业主矛盾越来越多，收费越来越难，物业总的悠闲就不多了；

  有经营头脑的物业总岗位成了刚需，原有的那种只会混人弄事走关系不能支撑公司的生存与发展，这种人的优化自然而然完成；

  除了项目经理，剩下的就是总部的一些职能部门人员了，这些身居要位或者老板前的红人，也在演变；

  原有的听话型和谄媚型都不能给老板带来效益了，企业更需要的是有解决问题能力的人，搞定业主的各种刁难解决收费难问题，成了这些岗位的标配；

  行业的低工资保障不了人事经理的招聘任务，只有无限降低收人标准，岗责随之也被无限降低；

  这也是物业行业的恶性循环根本的源头：招不来人，降低用人标准，降低岗责，服务标准被降低，业主满意度降低，缴费率降低，没有钱，只有继续降低用人标准~形成恶性循环！

  开展物业综合便民服务，为团队创收赢取一些收益，在此基础上，逐步搞到好员工，提升服务标准，改变恶性循环；

  团队优化的前提也有很多，为团队设计的那些新的利益回报的由来，并不是简单搞定的；

  至于为啥要升级呢？这个问题不难理解，一方面为了适应业主的四保需求，两一方面为了适应物业转型的需要；

  我曾用四个篇幅来阐述《物业：居安思危篇》9月17、10月20、10月23、10月27日，大家可以回看一下；

  为了配合并保障这十六板块的运作，我们设计了八大保障机制，辅助落地操作，让升级变得更安全有效；

  做物业综合便民服务平台，供应链同样少不了，毕竟这和物业某些做法，如空间运营或者出卖资源给第三方，不同；

  社区服务和团购平台卖东西还是不一样的，有些人讲本质上是一样的形式不一样，我也不认同，根源上是不一样的；

  团购平台的压力很大，他就是推销东西，搞到啥就卖啥；而物业综合便民服务平台压力就小很多，它是立足于业主的需求而操作供应链的；

  在选择供应商方面有几个原则，一是找准看好并准备投身于社区营销领域的商家，二是招募尽量尝试过物业合作的商家，三是有一定实力并且管理较为规范的商家；

  这几点很关键，有些物业只看钱行事，这是不行的，那种火车站生意心态的商家进驻平台，会带来灭顶之灾的！

  当然，不是所有的商家都可以第一时间介入的，毕竟随着社会的发展，很多行业形成了千变万化的潜规则，这些潜规则对于物业综合便民服务平台的初期、中期和后期都有不同的影响；

  针对供应商合作进度来讲，第一阶段招募渠道商合作，第二阶段招募生产商合作，第三阶段根据业主订单数据分析，直接干预生产商规划；

  有些物业上来就去搞产销对接，那样会出大事的，你没有那么大的体量，有什么条件去搞源头产品？

  对于打造样板，也是可以小规模搞些志同道合的源头商家一起耍耍的，但是不要太较真，有不少披着羊皮的大灰狼会让您很难受的；

  商家和产品不是根本意义的一回事的，有些人选产品不看人只看产品，这是不符合平台打造的客观要求的；

  在给业主提供产品时，即使是经过大量的调研，也会高出很多需求的，一个时间段不可能也不敢只搞一种需求，因为那样的话，你的团队会很崩溃的，毕竟在促销上，也需要多样产品联合促销；

  针对为业主提供服务产品的进度来讲，第一阶段搞专卖店形式，建立在基础调研数据上，搞定部分商品，推给业主，第二阶段扩大品类进行套餐式推出，第三阶段启动定制服务；

  在评估调研业主需求之后，选择服务产品种类，有几个原则，一是业主需求量较大，二是这些行业没有大的争议，行业操作操作较为规范，三是营销环节成本较大，能满足初期物业团队利益回报期望值；

  有很多物业，签了商家拿到了适合的产品，就急于向业主推荐，这是有大风险的；

  因为你这时候拿到手的产品及服务，是商家想当然给你的，产品质量没啥问题了，但是适合不适合社区营销，就难说了；

  想搞好产品包装赋能，必须熟知社区营销的各种操作，但是社区营销这个词估计也是不常听到吧？！

  这里再简单说下，区别主要是场景不同，营销的环节操作主体不同，两大不同导致了商家的产品及服务，必须再加工一下，附加些其他职能进去，赢取业主的好感和认可；

  赋能过的产品及服务，我们称之为产品包，它有两个优势，一是比较符合物业团队推介给业主，二是有较高的性价比PK社区最后一公里竞争同行，比较轻松的让业主经过选择对比之后接受；

  至于为啥要升级呢？这样的一个问题不难理解，一方面为了适应业主的四保需求，两一方面为了适应物业转型的需要；

  我曾用四个篇幅来阐述《物业：居安思危篇》9月17、10月20、10月23、10月27日，你们可以回看一下；

  为了配合并保障这十六板块的运作，我们设计了八大保障机制，辅助落地操作，让升级变得更安全有效；

  做物业综合便民服务平台，得找准服务对象，前几年有种玩法叫会员制多种经营，讲的是只服务一小部分业主，理由是业服矛盾，讲只服务认可物业公司的那小部分业主；

  白菜天天吃，钻石一辈子也就那几次接触，总体花在白菜的钱肯定要比钻石多得多；

  况且有些吃白菜的人一辈子都没接触过钻石，而接触过钻石的人几乎避不开白菜，从这方面佐证了大众业主服务是获取利润的高性价比选择！

  社区红利本就是以量取胜的属性，没有复制和扩张，社区服务的回报，从投资回报方面来讲，就是不值当；

  至今，还是有些人一谈社区赚钱，就往高端楼盘上琢磨，对于老区旧小区弃管小区一脸的鄙视；

  先有大众市场，再有高端市场，通过大众市场来触及高端客户，也是很多商业模式的玩法；

  高端客户藏身于大众市场，宛如开奔驰宝马的也去早点摊上吃上十块八块的油条豆浆；

  但是，反过来就不行，这叫消费的能下不能上，不是想不想的问题，而是能不能的问题；

  2007年我们玩自驾游俱乐部，慢慢的，一些高端车型就自发的组成一个小圈子，白酒俱乐部也是如此；

  上来就玩高端客户，也是不符合客观实际的，毕竟高端客户群的消费渠道几乎都是固定的，新的渠道很难介入进去；

  企业是通过大众客户和高端客户来正常运营，成长，壮大，但是却通过爱心和企业文化而强大；

  把社区贫困纳入自己服务的一环，尽管某些时候会影响业绩，但是对于企业文化，确实有着致命的扶持；

  无论是大众业主，高端业主还是贫困弱势业主，都在其中，通过大数据应用，掌握业主的相关需求，完成平台企业的使命；

  云物业便民学院，也是通过这四个阶段属性，来规划自己的发展方向，一步步走向预期的明天；

  至于为啥要升级呢？这个问题不难理解，一方面为了适应业主的四保需求，两一方面为了适应物业转型的需要；

  我曾用四个篇幅来阐述《物业：居安思危篇》2020年9月17、10月20、10月23、10月27日，大家可以回看一下；

  为了配合并保障这十六板块的运作，我们设计了八大保障机制，辅助落地操作，让升级变得更安全有效；

  物业行业转型，其实转的不仅仅是物业行业，其他关乎最后一公里落地的行业均有所涉及，整个服务团队中，物业团队占据大多数，为攻坚力量；

  假如服务者主体定位不明，服务升级对象也就模糊一片，所以服务者主体定位问题更重要；

  有一些物业公司，决策者是一个团队，只是老板要干，没有说服决策团队的话，还是不行，因为在执行过程中，老板容易被这个决策者团队绑架放弃并改变这个决定；

  三、物业总岗位竞争纷纭，不易出错，免得被拿下，所以还是不建议亲自抓运营；

  所以，运营负责人的定位就明确了，物业总及老板做强大的后盾，结合自己的能力，干好运营，配合老板及物业搞好总团队服务升级；

  物业行业的管理层，可谓是官僚习气整体受害者，办公室政治比反贪污反腐败之前某些官僚机构；

  这些管理层不动起来，整个服务升级也就不靠谱，因为他们的作祟，所有的功劳也会功亏一篑，毕竟他们上接领导下连基层，没有他们的贯彻执行，再好的政策都落不了地变不成效益；

  基层团队要不要参与到服务升级里去，这是很多物业公司搞物业多种经营遇见的一个很怪又很有意思的一个问题；

  因为他们搞的很多的多种经营根本不需要基层参与，如广告销售，场地租赁，甚至后期的拎包入住甚至金融理财啥的；

  这里讲的是物业综合便民服务模式，立足业主服务，完美体现物业三大优势：时间、空间和团队优势；

  至于为啥要升级呢？这样的一个问题不难理解，一方面为了适应业主的四保需求，两一方面为了适应物业转型的需要；

  我曾用四个篇幅来阐述《物业：居安思危篇》2020年9月17、10月20、10月23、10月27日，你们可以回看一下；

  为了配合并保障这十六板块的运作，我们设计了八大保障机制，辅助落地操作，让升级变得更安全有效；

  有很多热心朋友，在得知我们要协助物业行业搞综合便民服务之后，第一句要问的就是我们用的什么软硬件系统，貌似没有这些，就不是搞社区服务一样；

  这也不能怪他们，自从2013年社区020时代来临，很多第三方机构甚至物业公司就拿社区APP来搞便民服务，为业主提供各种增值服务，眼下他们得知我们不用这些APP，就有些诧异；

  互联网技术手段是依附电商营销过程发展壮大的，一些电商平台在和京东淘宝阿里竞争无望之后，眼光下沉，就在某些领域开始发力，最后一公里市场就成了他们想和那些竞争不过对手过招的最后指望；

  这种背景下，社区APP此起彼伏，充盈在最后一公里服务市场，先是第三方机构捉刀，后是物业公司直接下手；

  这些APP呢，其实也不牵涉到硬件，就是一个小程序罢了，电商商城而已，所以后来有人在微信小程序上发力，结合微信公众号，开发微信商城，操作更灵活；

  从这几个表看出，社区APP远远支撑不了整个最后一公里服务的软硬件配套要求，那仅仅是个下单的工具罢了！

  硬件建立在软件的基础上，通过与业主消费者和物业团队服务者这些人的交互，发挥作用；

  但是目前介入硬件有两个难题，一是硬件设备提供商还仅仅是飘在空中，迎合某些概念性的需求，停留在实验室和PPT甚至样板间中，二是业主服务各种场景还没有形成流程与标准化，硬件等机器人设置没有存在的空间，只能当做花瓶和摆设；

  软件是依附于硬件设置才能发挥更大的作用，目前仅凭靠手机等终端，还不足以发挥强大的作用；

  目前物业管理及社区最后一公里服务软件体系几乎还是空白，物业行业管理软件多为收费软件、停车管理软件以及团队办公软件，其他几乎为空白，即使已经上马的这些软件，也几乎是最简单的，例如停车管理软件，也仅仅是车牌登记，缴费统计；

  至于其他软件，不是没有价值，而是物业公司现在还用不上，例如业主数据搜集，毕竟仅仅是为了催促业主缴费，没必要搞清楚缴费户主之外其他人的信息了；

  硬件需求市场在乎场景服务的要求，软件没有需求，硬件也就没有必要，就像门禁一样，形同虚设，在门不闭户的大氛围下纯粹影响业主进出，毕竟门禁只有对于致力于综合便民服务场景的运营者来说，收集业主的空间时间位置数据才是必备的；

  在场景到位之后，在服务流程趋于平稳较少变化之后，服务和被服务者对这些硬件终端的需求才能提上日程，否则就是瞎子点灯白费蜡！

  正如我们记几个数字，只需要心记就行，而一系列数字，我们就需要一个写字板，对于一段需要排版的文字，需要一个文档，有字有数有表，我们需要一个exls工具，有图有表有数字则需要PPT工具了；

  新上马一样工具，我们第一要考虑的是场景的需要，业务的需要，单靠人工不足以支撑高效的实现，第二考虑的是使用软硬的人群具备不具备应有的条件，特别是物业服务团队涉及到相当一批缺乏互联网工具应用意识的中老年服务者，对他们的使用新技术培训成本大于应用收益的话，必须优化这个团队之后才能考虑上马新手段；

  对于快速与高效，都是建立在服务环节打通前提上，手工操作到了不能支撑的地步，软硬件系统配套才凸显价值，否则就会给服务者和被服务者增添操作的负担；

  快半步引导服务者和服务对象来尝试了解选择和依赖某些软硬件，是社区服务平台快速占领最后一公里市场的一个关键操作点；

  过早过快引入配套操作环节，都会带来不必要的负担；把钢用在刀刃上的操作理念，是保障平台快速占领市场，降低不利于市场运作风险因素的基本原则；

  至于为啥要升级呢？这个问题不难理解，一方面为了适应业主的四保需求，两一方面为了适应物业转型的需要；

  我曾用四个篇幅来阐述《物业：居安思危篇》2020年9月17、10月20、10月23、10月27日，大家可以回看一下；

  为了配合并保障这十六板块的运作，我们设计了八大保障机制，辅助落地操作，让升级变得更安全有效；

  管理模式的特征是服务者为尊，服务模式的特征是被服务者为尊，而经营模式特征是服务者和被服务者和谐相处，平衡发展；

  整个体系考虑的是参与的所有人的感受，所有人的满意度都将被统一测评和平衡；

  至于业主的满意度，则来自服务承诺的兑付，这也是963社区服务模式中六大服务环节中品控的操作体现；

  不需要问业主满意不满意，我们根据大数据及服务环节，客观测评服务节点的达成预期值高还是低；

  在这些服务承诺的节点预期值，是需要按照契约制和业主预约出来的，当然这个值有些偏差，针对不同的业主会有不同的要求，当定制化服务时代到来之后，每单服务就有相应的服务承诺完成标准；

  随着大数据应用工具的完善使用，这个承诺完成标准的检验也会相应的科学和快捷；

  这样的一个问题确实无从回答，因为整个服务过程那么长，这个文化到底是指的哪一个服务节点的满意不满意呢？

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