产品介绍

  

  从一则新闻说起：前几日，一批出版社集体联合电商618降价销售图书，因为2-3折的图书折扣，击穿了出版社的生存线。对于电子商务平台，图书是很好的引流品，图书就像线下超市超低价的鸡蛋，图书不赚钱但其他商品赚钱就行。但出版社只依靠图书生存，这不要了老命了吗？无奈的出版社只能揭竿而起。当然，下一步不排除从国家层面规范立法，规范图书市场销售行为，因为图书是商品，也是社会公共产品，不能卷死了。

  电子商务平台什么都卷，几年前zx出版就意识到严重依赖电商平台销售，会有被“绑架”的风险，就在探索其他销售模式，比如直播电商、社群营销、全员营销等分散风险。当然更远的就是很早尝试自营线下书店了。

  作为一家有着追求卓越基因的出版社，有着引领行业能力的出版社，有着强烈的变革精神的出版社，不断地进行组织变革是公司的常态，所以我们的培训中心就叫创新学院，实事求是、求新求变。

  创新学院的培训项目，始终围绕公司主要营业业务、围绕组织变革、围绕关键业务及关键人才教育培训进行，项目如编辑训练营、发行铁军训练营、直播人才教育培训训练营、新人全生命周期管理及文化融入训练营；也进行培训管理体系变革、培训资源整合、培训与业务人才轮岗交流、培训数字化升级、培训标准化、工具化等措施，支持业务培训开展，通过培训品牌化运营、打造小而美的企业大学。

  作为行业标杆的公司，培训预算当然还算充足。培训的难点就在于无现成的案例参考，要自己摸着石头过河，方能实现支持公司战略、支持组织发展、支持业务发展、支持文化传承。

  在2022年，创新学院做了一个培训项目，得到了业务部门、公司领导及上级单位的好评，实现了学院S级（战略级、重点级、普通级）培训项目的4个支持。与培训同行交流后，一致认为有分享价值，现分享如下。

  经过多年准备，公司在2019年上市了，上市后的经营业绩压力变大、组织变革更加频繁、管理上的水准需要提高、员工能力更加需要多元化、更加要有创新力。加之疫情三年的冲击，更需要更积极通过管理变革，应对市场下滑的调整。

  创新学院在2021年已经开启了直播人才教育培训项目，为新增业务提供人才支持；

  在2022年，要进行产品、营销、渠道的内部资源整合，把原来独立的小而全、孤岛资源的小分社模式，切换为以大平台加小前端的模式。

  社内整合营销销售资源，倒推产品选题，然后分社拿选题的出版模式。等于是把想把选题、策划、营销、销售的出版流程倒置过来，先有需求再生产产品，而不是先有产品再去找需求。这种平台共享会更好地应对外部挑战。

  但小农经济天然有生产的局限性、抗风险能力弱、所以要组织起来机械化大生产，才能提高资源利用效率，实现多打粮。公司新一轮组织变革的内在逻辑如此。

  组织变革中如何选将？还是老传统“举手制”。能者上，庸者下，一切用结果说话。选上来的经营者就是团队长，要对公司业绩负责，要对团队成长负责，压力可想而知。所以，没有结果的培训，是浪费。是得不到他们支持的。

  你仔细看zx出版的书封上，还有小字，比如xxx、xxx等等，这就是子品牌。独立核算成本，甚至业务团队的工位，也是成本，要给公司交租金的。这一点，估计很多外界人都不知道。

  这一次，新选上来了一些业务团队管理者。但他们做业务擅长，带团队是否擅长，要打个问号。团队管理技能要重新学习。

  好了，变革方案完成、人员调整到位，但怎么样确定变革后的新任务；如何凝聚团队人心、降低磨合痛苦、尽快让新团队工作走上良性发展轨道呢？

  这是摆在新上任的业务团队管理者面前的任务，也是公司领导关注的焦点，也是创新学院培训项目的重要出发点。

  1.新团队融合：加强产品、营销、销售三个角色的融合合作，形成同一个团队伙伴的感觉，从而整合力量，促进最终业绩完成。目前小组成员普遍比较年轻，更喜欢双向沟通达成目标，而不是单纯被下达指标，建立更好地沟通氛围，创造良好的沟通环境和成长分享空间。如编辑手记了很有用，但编辑没时间写，后期用复盘会、分享会等形式，促进团队学习。

  2.意识及角色转变：认识到市场新变化后对公司业务的挑战，树立危机意识和挑战意识；认识到管理者在业务发展和团队中的及其重要的作用，提升宏观视野和管理能力。

  3.深入研讨当前发行工作的重点、难点、措施及方案。如，KA客户关系管理、数智革新、过程管理和结果管理的同步、区域市场开拓、“奋起直追”项目的推进、现有库存的消化、学习型组织文化基因的形成。

  4.技能提升：学习绩效改进的思维和方法，了解别的企业可借鉴的先进做法，学习怎么样进行有效的复盘。从销售数据倒推看营销动作，利用数字化工具推动营销，了解销售的思维和方法论，促进营销老师从支持职能到业绩贡献的意识转变。工作的大逻辑需要大家（产品、营销、销售）共同形成。

  市场竞争环境日趋激烈下销售的角色定位转变和思维突破、后疫情时期的思变（如数智革新，批销模式到流量模式的转变等）；实操技能（如人际敏感度，情商提升，有效沟通、商务谈判，能分析问题与有效解决，而不是给上级发一份“阵亡通知书（这是销售老大提到有的下属不会积极主动只会告知坏结果时用到的一个让人眼前一亮的词，我们用在了目标描述中）”。（营销也需要此类课程）

  看起来几个共识的目标不错是吧，但过程是曲折的，山重水复疑无路，柳暗花明又一村，下面说说过程。好的过程决定着结果，过程是离奇的结果必然是荒诞的。

  目标不清晰的制约、预算制约、时间制约，这是培训项目经常存在的三个制约因素。

  怎么解决，这背后是项目管理中的干系人管理，每个干系人都有不同诉求，所以要会进行干系人管理。

  识别干系人的关键诉求，找出最大公约数，是培训目标共识的关键，也是培训过程实施的重要影响因素。

  所以培训项目经理各个需求都要照顾到，有点像马伯庸的小说《太白金星有点烦》中的太白金星——费尽周折安排取经项目，既要让取经有难度，又不至于阻力太大，要让各方面满意。

  在先后联系了十家咨询公司看到初步项目计划书，我都觉得不满意，没有打动我的点。

  （最怕培训经理说不清需求，供应商装听懂了瞎报一个方案，双方都是盲人摸象。如何与供应商快速沟通，让对方明白需求，快速给个初步方案也是技术活，暂不提。）

  难点在于供应商提供的设计的具体方案是基于供应商的专业优势，也就是有什么给什么？

  比如有领导力的培训，难免有点远水解不了近渴；如有销售能力培训的，但营销、产品人员难免觉得太专业，太偏重销售技能，反之亦然；

  在启动供应商筛选2周后，似乎陷入了僵局。夜里躺在床上，还想着这件事。嗯，似乎是自己的思路走到了死胡同，自己的假设出了问题。

  不应该按照常规的新任管理者能力提升的思路来，而是要看到背后的公司变革带来的业务需求；也不能按照业务部门的直接需求来，而要翻译一下，更深一步思考。产品、营销、销售提到的业务培训需求，不能直接就找比如销售对应课程、营销对于课程、因为三拨人的需求点不同，走业务培训行不通。那不走业务培训；领导力培训又大而空，怎么办？

  这时候，我跟一个咨询公司的负责人沟通了一下，沟通内容跟之前几家培训公司一模一样。我印象中之前他们没做过这个绩效改进项目，只是抱着试试看的心态。结果第二天，对方发来了项目建议书，我一看，眼前一亮。嗯，这就是我需要的。

  打动我的除了逻辑课程非常清晰，还有多打粮（业绩提升），增肥力（团队建设），这样接地气的语言，业务部门能听懂。简直就是量身定做。太好了。

  接下来，创新学院与HR部门一起从10家机构中的项目建议书中，挑选了4家线下见面谈需求，也就是培训需求沟通会。

  谈需求的时候，创新学院是主持人的角色，制定需求沟通会流程、制定打分表。由业务部门领导、业务负责人（也是学员）、还有HR部门几方独立打分。

  对于新手培训经理，千万要注意，过程要留痕。每位评委打分签字，沟通会结束后当场讨论决定选哪一家供应商合作。这就是集体决策，大家承担相应的责任（你懂的，这里绝对不能忽略过程，培训经理自己确定，到时候说不清）。

  请外部机构，一般有三个目的，一是自己不会，要学习；二是自己会，但很麻烦不愿意做，交给外部机构花钱买放心；三是外来和尚好念经，怕出事找个背锅侠。

  在目标共识方面绝对不能懒省事，培训项目的第一步就是需求调研。要认真调研达成公司，这是培训项目立项的先决条件，起码要有三方共识：公司领导点头、业务部门同意及业务骨干认可；还有培训部门可控制及预算允许。

  创新学院是先通过内部访谈及汇报调研，摸清了基本情况；然后跟外部咨询公司沟通，咨询公司通过实地访谈，用全面问题诊断清单，印证了基本情况；然后才有了项目建议书。有了项目建议书，才有了培训实施方案。

  （在这里，我建议培训经理不要做甩手掌柜，像甲方一样直接把一切都委托给外部机构，对于关键细节不管不问。而是要像一个项目经理一样全盘负责，要主导项目，主动思考项目的逻辑、推动项目、收割成果，就像没有外援独立操作项目一样去实施，时刻想着假如没有外援，我该怎么去办？这样才可以学到更多，才能独立自主做项目，这才是公司花钱自己成长，才是外训项目的价值。最好的衡量标准就是头一次用外部机构，第二次就能自己模仿独立带项目，就像中国制造，只要有国外的先进机器，拆解一遍就能自我生产一样）

  总结一下，第一板斧是深刻了解培训项目的背景、判断培训的时机是否成熟；通过干系人管理，达成共识；通过外部咨询机构需求沟通会，统一培训目标。结果落实为项目建议书。

  背景生成挑战，挑战生成目标。在生成的过程中要靠内外部沟通达成共识，确立目标。建议书最起码要有背景、共识的目标和达成过程描述。

  当然，对于业务提出的需求，也尽可能满足。有时候项目难免有点走样，这也在所难免，培训经理要正确对待。绝对不能觉得领导的意见不专业，业务部门的需求不符合培训项目设计的基本要求。有时候就是要削足适履，这样才可以形成合力，最大限度推动项目开展。毕竟，谁都希望自己的建议被采纳，谁都有参与感。培训经理要适当把一些任务分出去，比如训练营的名称、比如设计风格、比如组长选择等，比如开场致辞，比如作业点评等环节让关键人参与进来。

  成人学习要学以致用，用就需要在实践中练习，有了疑惑或成就就需要交流，如何正确实践，要先有正确的认知导入，就是1。

  训练营＝①课堂培训＋②③分小组主题研讨及辅导点评＋④案例作业＋③复盘＋④落地跟进

  1.课堂培训，导入绩效改进的原理和工具，通过案例让大家明白这种方法可行。尤其是要素分解公式，让三个业务模块的人都能寻找自我的业务公式。任务分解是按照关键要素去拆解，找到关键提升点，而不是简单的把1个亿的任务分给10个团队，每个1000万，这不叫任务分解，叫不动脑子。得嘞，公司在推OKR，这不就是KR如何制定吗？后面的业务部HRBP负责人，笑得灿烂无比，创新学院这个课程引进得好呀。

  2.分小组主题研讨：分组很关键，这次的目的是三个业务的融合，所以每一组都有产品、营销、销售的人参加，共同完成小组任务。在要素分解中，原来产品人（营销、销售人）是这么考虑问题的！平时天天见面，此时仿佛变成了最熟悉的陌生人。

  我们从对方身上学到了什么呢？我们的共同目标是什么呢？我们的业务价值链是什么呢？我们各自在价值链中的作用和衔接是怎样的？我们下半年的重点任务和关键措施是什么呢？

  随着7个重点任务共识的达成，大家清晰地看到了团队的目标，也看到了自己单个岗位对公司对于客户的价值。这一刻，每个人不仅眼里有光，而且心里发光，眼不昏耳不聋，连上18楼也不大口喘气，腿也不抽筋了，嗯，重点是有信心了。

  接下来，业务团队负责人，还有邀请的内部协同负责人现场评审关键动作，给予支持。

  比如内部协同负责人提供了重要的外部合作资源；对于某动作的风险提示及补漏。

  经过共创和现场评审及资源匹配，接下来是各团队认领任务、承诺时间及交付结果、需要协同的资源。

  在一张大的视觉画布上呈现整体任务，还是很震撼的。任何一个人都有参与感，每个人都是贡献者。

  看到公司很痛快给予各种资源，大家也感觉到公司变革的决心，也感受到工作可以如此透明和简单。

  案例作业：在作业环节，创新学院跟外部咨询公司反复沟通，考虑到工作量、学习成果最大化、任务难度等因素，开发了作业模板，1个月内完成。

  每周，创新学院都与小组长沟通任务进度，也让业务领导在业务会议中专门强调要认真按时完成作业。同时在作业完成中，如果有疑问创新学院也及时解答或请老师解答。1个月到了，案例完成率为100%。

  一周内，咨询公司的老师极其认真地批改了全部作业，并针对作业重新准备了复盘和案例点评内容。

  接下来，就是复盘会。老师肯定了大家1个月实践的成果，作业质量之高是少见的。老师不愧是学教练技术的。几句话就让大家感受到了重视，还用PPT形式展示了优秀案例的优秀片段。被看见，是每个人的需求。这一点，新的团队leader更要去学习。

  在点评了优秀作业后，又针对共性问题进行了分析。接下来引入了一个客户（内部和外部都适用）沟通模型，这是复盘会后要去做的。

  第二板斧最重要的是把第一板斧的目标进行落地。用行动学习公式来拆解动作，列出计划。

  当然，在训中也发布过培训动态、在培训后又写了训练营动态新闻稿，发在内部学习平台、OA平台、还发布在上级集团公司的新闻动态中，尽可能扩大项目影响力。

  她说：第一，业务团队开了会，内部形成了发行六问这个清单，准备做成海报在办公区域张贴学习，让没有参加培训的人也学习，学习扩大化。我说哇太棒了。（见图片）（当然，海报设计等是创新学院找人去设计的）

  第二，那个黏黏布（我说你说的是培训中用的视觉引导布吧）还挺有意思的，我们团队经常开会，想用。

  这样，我做了一个简易版的视觉引导指引、专门买了视觉引导布，布置了一个“线下学习空间”。一周后，业务领导给公司CEO的周报中，提到了用视觉引导高效开会，专门提到感谢创新学院。（还把给总经理的周报内容给我看了。你看，培训部真正帮助业务解决实际问题，业务部门是会感恩的。当然，当时培训项目立项的时候也是看到此事业部学习氛围浓厚，尤其是业务负责人很重视团队学习成长，之前创新学院也提供过学习资源给到此事业部有合作基础，培训部和其他部门日常要搞好关系很重要，提供力所能及的帮助很重要，这样做项目的时候才有支持的人。比如，创新学院催学员10遍要做作业，不如业务老大内部群发一句话，这些业务团队负责人马上跟着说保证达成目标。你看这就是借力。）

  有了，创新学院把这次作业整理成册，打印出来；把课程内容精华，还有视觉引导适用手册都打印出来挂在墙上供随时学习；又用KT板进行了一些布置。

  业务老大开会一推门，一看，眼睛一亮。嗯，不错。发行铁军线下学习空间（区别于本次训练营的线上学习空间）。

  当然，这就是一室多用，是会议室，也是学习空间，也是业务高峰时期的能量加油站（吃喝饮料自助区）

  比如，在办公区树立了一个大大的电视屏幕，实时展示各产品、各渠道的图书销售情况。这是在本次训练营任务拆解的时候列入重点工作规划的一个项目。

  当然，按照《行动学习成就高绩效团队》一书中的观点，还不是一个清晰而存在竞争力的记分牌。但毕竟走出了关键的一小步。

  提到的读书会，也组织起来了。事业部领导牵头，每周一次内部读书会，又业务骨干及其他有兴趣者参加，既了解了内部图书，也通过书中的方法，自我反思，结合业务问题展开交流。

  1.也算是天时（公司需求）地利（业务需求）人和（资源需求）都具备了，在正确的时间做正确的事情，大概率结果不会差。正确认识自己能力，成功的重点是阴差阳错、大家配合，天时地利人和具备，要谦卑。每个项目都要当新项目来做。

  2.平时跟业务部门保持好的交流沟通很重要，这样做项目会很丝滑，业务部门支持度大。

  3.项目方案设计：三个业务群体需求差异大，如何统合需求？项目设计的关键路径是什么？只要你想做成，就能成。不放弃。

  4.选择合适的老师很重要。讲师恰好有销售营销的背景，更容易让业务部门认同。

  5.说人话。尤其是对外部的咨询公司来说，有时候说话要接地气。打动业务部门的一句话。不是从专业上营销，而是从业务说线.接受例外。比如发行六问，线下学习空间，都不是原培训计划中有的。所以是惊喜。

  当然，这次训练营是创新学院整体能力水平的检验，也增加了创新学院的培训品牌价值。

  【咨询案例之咨询师手记】企业文化的mini工作坊怎么做？——（个人收藏版）